?“機遇和挑戰并存，這也會促進培訓業本身的轉型，要求從業人員真正服務于業務，錨定自己的價值?！?/p>

進入經濟寒冬期，部分企業勢必會壓縮培訓預算，尤其是對那些可有可無的保健型培訓，在短時間內無法見到效果的培訓將徹底摒棄。但另一方面，有挑戰就會有機遇，關于問題解決型的、與績效直接相關的、轉型類的培訓需求反而在大大增加，這在業內已取得了共識。因為在寒冬期，企業要找出路促發展，培訓還是一種可以嘗試的選擇。

培訓從大的方向來看，應該分為三個階段。第一個階段是這種上大課、聽公開課，補課為主；第二個階段是引進內訓，用外面的經驗來解決企業自身的問題；第三個階段是做項目，做解決方案，內部有經驗的員工來進行知識的分享，沉淀，并推動后期的落地執行。

第一個階段是2000年以前，培訓以傳統的方式，如聽大課、聽講座這種形式，更多的是起到知識普及的作用，學的課程大致是管理、運營、營銷、服務等非?？盏囊恍┲R。這跟中國經濟發展是有關系的，當時中國經濟處于急速粗放型發展階段，遍地都是市場機會，這個時候，人們對于通用知識的學習是不足的，所以當時是補課的一個階段。

第二個階段是2000年以后，尤其是進入2006年以后，我們會發現企業組織越來越希望能夠通過知識來解決內部的問題，所以內訓的模式就開啟了，大量的企業會引進相應的老師來內部講課，但這個時候我們會發現，其實引進這些老師講的內容也還是偏可通用知識的，是基于這些老師在其它企業的經驗，還是補課，但企業已經有意識的跟自己組織的問題進行結合。

第三個階段是2010年以后，你會發現企業已經不滿足補課階段了，企業對通用知識的需求量越來越小，企業更希望能夠去解決自己組織實際的問題，所以這個時候你會發現，如行政學習、私董會等等解決實際問題的學習方式會越來越多了，企業更多的是做學習項目，圍繞著關鍵人才、圍繞核心需求，是做一站式解決方案，讓培訓的內容，知識的內容轉化為員工的行為。

未來，培訓發展呈現怎樣一種趨勢？可以預見的是，學習資源越開放，員工間的能力差距越大。由于愛學習的人可以指數級提升自己的能力，而不愛學習的人會原地踏步。進入2019年，不管是培訓機構、培訓經理、培訓師還是企業大學，都需要聚焦價值點，提升價值創造能力，打造專業能力，賦能于人，賦能于組織。

未來，培訓是更應該支持業務的，因為培訓本來就是支持業務發展的一種手段，它并不是跟業務發展平行的，培訓應該要融入業務中去。檢驗培訓效果其實就是看企業在業務的發展過程中到底起到了什么樣的作用，而這個作用未來我們期待是可以進行衡量評估的，即使不去量化的評估，對業務部門來說，內心也是有桿秤的：從員工參與培訓的意愿和狀態來看，如果意愿不足，說明培訓跟他們的業務關聯很低；如果意愿很高，則可以說明培訓已經在真正的融入業務和組織業務。我認為這是未來對于培訓發展的一個大勢，是能夠去支持業務。

企業大學更多的是承擔什么樣的職能角色？

其實大家能夠對企業大學形成共識就是顧問，叫做績效顧問，或者說做企業戰略和業務的伙伴；當然有的企業大學要做員工的成長中心，作為變革的推動者；但我認為企業大學最根本還是要做業務伙伴，做業務顧問。

企業大學不應該是一個有形的實體，它應該是一個沒有邊界的大學，本來企業就應該是一所無形的大學，作為企業大學的員工來說，他更多的要去看到業務的問題，找到解決問題合適的方案。什么是合適的方案？如采取流程梳理、工作職責的梳理，甚至給組織架構調整提建議，更多的去支持業務行為，企業大學要起到這樣的作用，所以企業大學承擔的企業顧問角色，業務伙伴的角色，這是我認為企業大學真正應該扮演的角色。

當然，如果有其它角色，都應該是服務于這樣的角色的，我們提到企業大學要做知識的管理者，那么，知識管理者通過外部引進也好，還是通過內部的知識萃取和經驗的梳理也好，都要去沉淀我們的方法論，這個方法論不是一成不變的，還要根據業務的發展去迭代這個方法論。在這樣的形成過程中，企業大學會起到做知識管理者這樣的角色。

企業大學作為企業培養人才的平臺，在培訓中，其最大的挑戰是什么？

企業大學在培訓中，最大的挑戰根本的就在于融入不了業務，什么叫做融入不了業務？舉個例子：第一是不懂業務，自嗨，坐到自己的辦公室里去想當然的設計一些學習項目，這就是一個典型的企業大學部分工作人員的日常；第二是解決方案融入不了企業，其方案更多的還是請外面老師來講課，剛才談到的第二階段的模式，跟業務的需求是不匹配的，不懂業務的真正需求是什么，在能力上支持不了業務的發展；最后企業大學就變成一座孤島，變成邊緣的系統。

組織的所有事情都是為業務的發展來服務的，跟業務發展的核心離的越近，說明你的價值就越高，但是現在個別的企業大學就離業務很遠，就變成自嗨模式，這個我認為對于企業大學來說是根本的挑戰。

如何評估企業培訓的有效性？

培訓的根本目的是為了促進行為改變，幫助員工提升績效。企業培訓的一個明顯趨勢就是：單一課程越來越少，學習項目越來越多。背后的根本原因是大家逐步認識到僅靠上一兩次課程很難解決行為改變，要靠學習項目來拉長學習周期，促進培訓轉化。

關于如何評估培訓效果，有柯氏四級評估評估等經典模型，但正確的結果是由正確的過程帶來的。如何在過程上保證培訓的有效性？在此，我們提出一個非常關鍵的容易操作的過程性衡量指標：培訓組織者在激發學員動機、促進學習轉化上的時間比例。

為什么提出這一標準？我們的假設是：學員改變首先要有改變的動機，然后是通過學習和大量的刻意練習來實現。而這些改變是一件非常困難的工程，我們實施學習項目的假設就是員工僅靠自己很難實現組織期待的改變，所以要通過外在力量干預，學習項目就是其中一項非常重要的方法（前提是這些問題是通過培訓能夠解決）。

企業里的培訓要立足于行為改變，從全局分析和設計項目，加大培訓轉化的力度。

企業大學成為績效支持中心的前提條件有哪些？

根本在于企業大學的定位和能力，這是兩個核心的要求。定位是指什么呢？你的定位到底是做什么，如果企業大學定位作為課程的平臺，或者說作為培訓項目的平臺，這樣來講，那定位就決定了企業大學產生不了績效顧問這樣角色的價值。企業大學定位一定是業務伙伴，幫助業務產生價值的話，那企業大學延展的空間就很大了，前提條件是，對企業大學定位內部要達成共識。

企業大學從能力方面來說，做績效的能力和做課程平臺的能力是不一樣的，所以企業大學的團隊需要修煉這樣的能力，學會聚焦。作為一個組織來說，要看跟戰略相關的，跟老板的關切緊密相關的，跟業務的發展相關的，到底在哪個點上，或者說在哪個關鍵人群上去做這種項目；同時，甄選企業大學的合作伙伴，判斷其能力是否可以盡情發揮，找到這樣的合作項目，并打造出精品價值，能夠得到別人的支持和贊許，提高企業內部對企業大學的信任基礎。企業大學要有核心的能力和核心的產品。在形成定位的基礎上，提高團隊的能力，并打造自身的精品產品。

中國企業面臨的內外部環境已發生了巨大變化，企業的人才結構中，最需要怎樣類型的人才？?

歸根結底所有的員工，尤其是面向外部環境變化比較強烈的員工，最重要的一個能力還是學習的能力，不斷應對變化，改變自己的工作方式、生活方式，甚至是思維方式的能力。既然外部發生了變化，員工就要有這種強烈的學習意識，其實正是因為這種VUCA時代，對于員工來說，或者進一步對于企業大學來說，更要敏銳的意識到這種變化，根據業務，找到自身的發揮價值點，尋找變化，捕捉變化，應對變化。

以上內容摘自于企教網的專訪。